LA CONCEPTION MODULAIRE
Les loupés de la standardisation en développement
Lors du dévelopemement d’une nouvelle gamme, deux risques majeurs menacent les choix de standardisation :
L’excès de standardisation
Le balancier est souvent poussé trop loin et on vise une seule variante : on rédige donc un cahier des charges aligné sur les exigences les plus extrèmes, quand bien même elles ne concernent qu’une petite minorité de clients. Les choix d’architecture et de définition suivront le même mouvement de conception enveloppe pour aboutir à des surdimensionnements et excès de complexité qui grèveront les coûts directs. Il n’y a certes plus de coût de diversité mais un surcoût de standardisation, invisible mais très pénalisant pour la compétitivité.
Le pire est que bien souvent, on supportera ces surcoûts de standardisation… sans parvenir pour autant à éviter les variantes flux mineurs !
La mauvaise modularité
L’idée de créer une panoplie de modules standards dont l’assemblage permettra de constituer une diversité des configurations est en elle-même excellente. Tout comme le choix de bâtir une plateforme commune qui pourra être équipée de façon différenciée afin d’adresser différents marchés et utilisateurs. La réalisation souffre cependant souvent du même écueil : le découpage en modules, choisi sans méthode et un peu au hasard, s’avère excessif : le trop grand nombre de « pièces de légo » démultiplie les coûts d’interface, une fois de plus au détriment des coûts directs.
Les choix de diversité se pensent dès la conception
Une bonne structure de gamme consiste généralement à n’avoir ni une seule, ni une multitude de variantes, mais bien quelques variantes, judicieusement différenciées et étagées afin couvrir la palette des besoins. Elles sont idéalement toutes des flux majeurs (ou du moins suffisamment conséquents pour mériter d’exister).
Il faut parfois savoir « casser » des flux majeurs – qui couvrent des niveaux de besoins significativement différents – et donc créer quelques références supplémentaires, designées au « juste nécessaire ».
Il faut par contre opérer des choix de standardisation forts au sein de la multitude des flux mineurs.
Une démarche structurée
La compréhension de la diversité des besoins est la clé d’entrée d’une bonne structuration de gamme : il faut dès le départ cerner la diversité des attentes et distinguer les besoins flux majeurs des besoins plus rares.
L’analyse des coûts inutiles au sein de la gamme existante révèle notamment ceux liés à des des choix de diversité « questionnables » (surdimensionnements, surcoûts d’interface…). Idéalement, pas un centime ne devrait être dépensé sur un flux majeur pour cause de compatibilité avec une variante flux mineur !
La recherche des solutions Juste nécessaires doit être menée avec une attention particulière portée aux flux majeurs.
L’évaluation des concepts et solutions met enfin en évidence les meilleurs choix d’architecture et de modularité qui minimisent les coûts de l’ensemble de la future gamme.
Une fois de plus, la démarche de Design to Cost and Value saura associer efficacement les compétences concernées (Marketing, R&D, industrialisation, Achats, partenaires éventuels…) pour converger tôt vers les meilleurs compromis d’attractivité et de compétitivité de la future gamme.
La standardisation concerne aussi les services et réponses à appels d’offres
Lorsque les coûts immatériels sont importants, une démarche similaire est tout aussi bénéfique :
Concernant les services, la prise en compte insuffisante de la diversité des besoins est souvent source d’offres inadaptées, par exemple par excès de standardisation et de complexité…
Dans le cas des réponses à appel d’offres, on tend trop à tout réinventer, sans capitaliser sur les études antérieures…
L’élaboration de bases et de modules standards « sur étagère » à partir desquels construire les réponses à différents besoins ou appels d’offres est là encore source de gains décisifs tant en matière de coût que de délais.
Un consensus au service de la vraie innovation
En conception initiale comme lors d’une rationalisation a posteriori, la simplification de la diversité appuie sur des constats factuels et raisonnés afin de favoriser le consensus.
Il ne s'agit ni d'effectuer des coupes sombres soudaines, ni de brutaliser les habitudes des clients, mais bien de libérer des énergies au service de la véritable innovation.
Mieux vaut concentrer les efforts sur une diversité simplifiée et viser plus d’attractivité et de compétitivité.
LA STANDARDISATION EN VIE COURANTE
Frederic GAUMET – Business development manager – VEOLIA AQUACULTURE
Traduit de l’anglais
» Malgré la situation COVID qui nous a contraint à travailler quasiment sans brainstorming pleinement dynamique en face à face, nous avons appris à travers ce processus extrêmement précieux beaucoup d’options et solutions à digérer et intégrer dans notre stratégie d’entreprise pour standardiser de nouveaux produits et solutions sur notre marché. »
Jean-François GARCIA – Responsable Services techniques – ALDES
» Derrière les mots qui reviennent régulièrement dans l’Industrie (produire au juste prix en répondant aux fonctions souhaitées et en recherchant la standardisation), la « méthode AROLYS » a le mérite de poser une démarche simple (mais pas simpliste) et accessible en vue d’atteindre ces objectifs… «
Yvan BOGUCKI – Chef de projet produit – CONDUCTIX
» Passer par Arolys et ainsi avoir un œil neuf a permis de revenir à la base des produits et des coûts pour casser les préjugés et définir les actions qui sont nécessaires et celles qui ne le sont pas. «
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